La formula della performance: comunicazione, pensiero ed emozioni nei luoghi di lavoro
La forza di una formula
Timothy Gallwey, coach e scrittore, ha lasciato una traccia profonda con il suo metodo The Inner Game, reso celebre dal libro The Inner Game of Tennis (1974) e ampliato in The Inner Game of Work (2000).
La sua intuizione si condensa in un’equazione tanto essenziale quanto potente:
Performance = Potenziale – Interferenze
Un principio che sposta l’attenzione: la performance non dipende soltanto dal talento o dalle risorse disponibili, ma soprattutto da ciò che ostacola la loro piena espressione.
Performance, potenziale e interferenze: definizioni operative
Per comprendere il senso della formula, occorre chiarire i tre concetti chiave:
Interferenze interne ed esterne
Gallwey distingueva le interferenze in due grandi categorie, entrambe decisive nei contesti lavorativi.
Interferenze interne:
- ansia da prestazione,
- paura di sbagliare,
- convinzioni limitanti (“non serve dirlo, non cambierà nulla”),
- insicurezza nell’esprimersi,
- scarsa fiducia in sé o negli altri.
Sono dinamiche psicologiche che nascono dentro le persone e che riducono la libertà di esprimere il proprio potenziale.
Interferenze esterne:
- procedure incoerenti,
- informazioni contraddittorie,
- mancanza di coordinamento,
- leadership autoritaria o assente,
- un clima organizzativo che genera sfiducia.
Sono condizioni create dall’ambiente che influenzano direttamente la possibilità di agire.
In realtà, le due dimensioni si intrecciano continuamente: un contesto esterno ambiguo alimenta le insicurezze interne; al contrario, un ambiente chiaro e coerente può ridurre le paure e liberare energie.
Dal pensiero al comportamento: il circuito che plasma la performance
Ogni scambio comunicativo non si limita a un passaggio di informazioni. È un processo complesso che attraversa tre dimensioni: cognitiva, emotiva, comportamentale.
Percezione e interpretazione cognitiva
Ogni messaggio viene filtrato da schemi mentali, esperienze e aspettative. Un gesto del caporeparto – un sopracciglio inarcato, una parola detta in fretta – può essere interpretato come segnale di urgenza, di disapprovazione o di semplice distrazione. La percezione attiva l’interpretazione, e l’interpretazione costruisce il significato.
Attivazione emotiva
A ogni interpretazione corrisponde un’emozione. La chiarezza genera sicurezza, l’ambiguità produce ansia, la coerenza alimenta fiducia. Le emozioni sono carburante o freno: possono spingere alla collaborazione oppure portare alla chiusura e alla difesa.
Traduzione comportamentale
Le emozioni si traducono in azioni. Chi si sente riconosciuto contribuisce con più apertura; chi percepisce svalutazione si ritrae o si oppone. Non è solo una scelta razionale: è una dinamica psicologica che influenza gesti concreti – segnalare un problema, proporre un’idea, restare in silenzio.
Clima organizzativo
La somma dei comportamenti individuali diventa clima collettivo. Se prevalgono fiducia e ascolto, il clima sarà aperto, propositivo, innovativo. Se prevalgono ansia e sfiducia, il clima sarà rigido e difensivo.
Questo circuito – percezione, interpretazione, emozione, comportamento, clima – è il cuore della comunicazione organizzativa. È anche il punto in cui nascono le interferenze che sottraggono valore al potenziale.
Interferenze comunicative nei contesti reali
Le interferenze non vivono nei manuali, ma nelle scene quotidiane:
Uno scambio di consegne tra turni: se un’informazione viene passata in fretta o con tono svalutante, chi subentra può sentirsi poco considerato, reagire con chiusura e ridurre l’attenzione.
Un gesto incoerente: il responsabile parla di “collaborazione”, ma evita sistematicamente il confronto. Le sue parole vengono svuotate dal comportamento.
Un clima emotivo negativo: quando prevale il timore di sbagliare, le persone non propongono soluzioni ma si limitano a eseguire, impoverendo l’intelligenza collettiva.
Queste situazioni mostrano come la comunicazione, intesa in senso pieno, sia il vero campo in cui si gioca la partita tra potenziale e interferenze.
La filosofia come lente di profondità
Gallwey ci ha consegnato una formula pragmatica, ma la filosofia ci offre chiavi di lettura.
Wittgenstein: i limiti del mio linguaggio significano i limiti del mio mondo. In azienda, un linguaggio povero o ambiguo restringe le possibilità d’azione di un gruppo.
Heidegger: il Gerede, il chiacchiericcio che copre invece di chiarire.
È la comunicazione ridondante che consuma energie senza generare senso.
Da queste prospettive emerge una verità: il linguaggio non descrive solo la realtà, ma la costruisce. Se è chiaro e coerente, libera potenziale. Se è opaco o contraddittorio, lo soffoca.
Non accumulare, ma ridurre
Molte organizzazioni reagiscono alle difficoltà con l’accumulo: più regole, più procedure, più comunicazioni. Ma la formula di Gallwey ci ricorda che la vera leva non è aggiungere, ma ridurre.
- Ridurre le ambiguità cognitive.
- Ridurre i climi emotivi tossici.
- Ridurre le incoerenze tra parole e azioni.
Ridurre interferenze significa restituire spazio al potenziale che già esiste, trasformando energie latenti in performance concreta.
Una bussola per la leadership
Gallwey, Wittgenstein e Heidegger, da prospettive diverse, convergono sullo stesso punto: la performance non è questione di potenziale mancante, ma di interferenze da sciogliere.
Per chi guida persone, questo implica una responsabilità chiara: creare le condizioni perché la catena cognitiva, emotiva e comportamentale funzioni senza distorsioni.
In altre parole: comunicare con chiarezza, ascoltare con autenticità, agire con coerenza.
Perché la performance, nei luoghi di lavoro, non è mai un mero indicatore numerico: è il riflesso della qualità delle relazioni che l’hanno resa possibile.
“La comunicazione non è scambio di parole: è il circuito di pensieri, emozioni e comportamenti che costruiscono il clima e, con esso, la performance.” — Maria Luisa Pavino
